原标题：惠州画册设计公司_电器样本设计品牌设计定位策划

我们很难去责怪萨尔诺夫，因为惠州画册设计当时连物理学家都在提倡向其他领域拓展，他当然也就不能免俗了。从20世纪60年代中期开始，萨尔诺夫陆续进入了被寄予更髙增长厚望的3个新领域。第一笔大的投资押注，是大型计算机领域，它看起来似乎可以与自20世纪20年代以来一直推动东莞无线电公司增长的那些重大的技术投资押注归为同一类。同时，萨尔诺夫断定，惠州画册设计市场营销在未来会变得至关重要，于是就部署了大量资源去收购消费品领堿的公司。除此之外，还将内部资源从电孑消费品的硏究项目转向营销和品牌管理项目。而在惠州画册设计公司采取这些行动之时，刚刚完成高中学业，即将开办公司，展开自己的职业生涯，淮备在飞利浦公司和东莞无线电公司原有的核心市场上掀起一场革命。

惠州画册设计公司_电器样本设计品牌设计定位策划

惠州画册设计-错误地认知了运营障碍。

惠州画册设计公司管理团队除了会对核心市场的増长前景判断错误，还有一个举动也值得关注，那就是当他们在核心业务中遇到表面上看似棘手的问题时，会倾向于直接放弃。也就是说，由于惠州画册设计某个顽固的问题多年来毫无进展或进展极为缓慢，管理团队感到灰心丧气，于是决定放弃努力，转而进入个全新的、想必更容易的、更具有竞争力的领域在因经营挑战而过早放弃核心业务所导致的增长停滞中，惠州画册设计公司在20世纪70年代末80年代初的案例最引人注目。

对百货零售巨头西尔斯公司而言，凯马特公司当然是一个非常成功的挑战者了。在惠州画册设计于20世纪60年代成立之初，就直接向西尔斯公司发起了正面挑战，接着在整个70年代，都在不断蚕食西尔斯的市场份额，正如我们在之前的章节中所提到的，这迫使西尔斯公司在各种令人困惑的高端和低端市场战略举措中来回折腾。

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惠州画册设计公司的新增门店数量达到了巅峰，在全美销售网络中总共增加了271家新店。后来的事实证明，这一数字是其扩张的极限。由于确信东莞市场已经饱和，于是在接下来的10年，凯马特放慢了核心零售业务的扩张速度。公司设立了个特别战略小组，专门负责研究新的增长路径，以及用当时的话来说的那些超前想法。他同时还为惠州画册设计公司制定了新的业绩目标，要求到190年时，新创业务的销售收入达到公司总销售额的25%。